Voormalig trainee Alexander van der Hoek (periode 2)

‘Ik was nog geen maand aan boord en mocht al drie grote leveranciers uitnodigen’

Alexander van der Hoek spraken we ook al tijdens zijn eerste werkperiode van zijn managementtraineeship bij TBI. Toen werkte hij bij Voorbij Funderingstechniek en stond hij tussen de heipalen van De Groene Boog, de nieuwe snelwegverbinding aan de noordzijde van Rotterdam. Nu treffen we hem in het gloednieuwe kantoor van Comfort Partners, elektrotechnisch installateur voor de grootzakelijke woningmarkt.

Bij ons vorige gesprek leek het erop dat je misschien op hetzelfde project zou blijven maar zou overstappen naar hoofdaannemer Mobilis. Waarom is dat niet gebeurd?

‘Ik kreeg inderdaad een aanbieding van Mobilis om op De Groene Boog te blijven werken. Het leek me heel leuk, maar tegelijk was ik bang “de jongen van de heipalen” te blijven. In de laatste maanden van die werkperiode kreeg onze traineegroep een aantal onlinepresentaties van TBI-ondernemingen met projecten die voor ons interessant zouden kunnen zijn. Ook de kersverse directeur van Comfort Partners, Roderick Soesman, hield een presentatie. Daaruit sprak zoveel energie en het was zo’n geweldige opdracht, dat ik die wilde.’

Wat was de opdracht?

‘Comfort Partners was in resultaten achtergebleven bij de andere TBI-bedrijven en dat werd aangepakt. Vandaar ook de aanstelling van Roderick als directeur en het plan om de verschillende locaties binnenkort samen te voegen in één mooi, nieuw kantoor. Daarnaast zou een intern traject worden gestart om de bedrijfsprocessen te verbeteren. Roderick zocht een trainee die als Programmamanager PMO (Project Management Office) dit verbetertraject kon begeleiden.’

Wat doe je dan in die rol?

‘Op 14 september zou ons nieuwe kantoor openen en dit was ook de dag dat iedereen zou worden getraind in de nieuwe werkwijze. Dus die datum was onze deadline voor alle verbeteringen. Ik kreeg als taak om elke vrijdag de bijeenkomst van het verbeterteam te leiden. Daarin werden alle voorstellen en de voortgang in de uitwerking met de betrokken managers besproken. De hele ‘estafetterun’ werd hierbij onder de loep genomen, dus hoe je het stokje in het bedrijf doorgeeft. Bijvoorbeeld van servicedesk naar planner en van planner naar monteur. Maar ook hoe je teams samenstelt. Voorheen zaten de verschillende disciplines bij elkaar, nu zijn ze rond klanten georganiseerd. Mijn werk hierin ging natuurlijk verder dan die meetings op vrijdag. Tussendoor hield ik contact met de leden van het verbeterteam om hen te ondersteunen bij de uitwerking van bepaalde verbeteringen.’

Wat is een belangrijke verbetering die is gerealiseerd?

‘Dat betrof het uitbesteden van onze telefonische servicedesk om onze bereikbaarheid tijdens en buiten kantooruren te verbeteren. Ik maakte aan de hand van de telefoniedata van vorig jaar een kostenvergelijking tussen zelf doen en uitbesteden en een lijst van de verschillende voor- en nadelen voor ons, en voor onze klanten. Vervolgens mocht ik samen met Iris de Jong van Inkoop drie partijen laten presenteren. Ik zat er toen nog geen maand en ontving al drie directies van callcenters voor wie wij een heel grote prospect waren!’

Maar met de selectie van een callcenter was je er vast nog niet?

‘Nee, want dat betekende ook dat ik samen met Sokena Attokoki, de Teamleider van onze servicedesk, in kaart moest brengen waar klanten ons voor bellen zodat we waterdichte belscripts konden opstellen. Daarvoor moest ik in gesprek met alle afdelingen om vast te stellen wat voor vragen zij kregen. Toen we ook nog besloten de overgangsdatum te vervroegen, werd het helemaal een uitdaging. In september, het begin van het stookseizoen – dan stijgen onze binnenkomende telefoontjes van 9.000 naar 30.000 per maand! – zag ik aan de telefoniedata dat het callcenter het niet aankon. Ik kon de accountmanager en de teamleider van het callcenter niet bereiken, dus ben ernaartoe gereden. Daar vond ik de teamleider en vertelde haar dat ik niet weg zou gaan voordat ik de directeur had gesproken. Zij heeft toen ter plekke een videoverbinding met de directeur tot stand gebracht zodat ik met hem kon overleggen hoe we dit samen gingen oplossen.’

Dat klinkt hectisch. Waren andere verbeteringen ook zo spannend?

‘Ja, dat kun je wel zeggen. Zo gaan we stoppen met particuliere klanten om ons beter te kunnen focussen op de grootzakelijke markt. Maar we willen de particulieren natuurlijk wel netjes overdragen naar een alternatieve partij. Dan moet je in kaart brengen wie wat voor contact heeft, of en hoeveel restitutie men krijgt. Ook moeten er snel meer dan 4.000 brieven worden gedrukt en verstuurd. En brieven roepen vragen op. Wie gaat die beantwoorden? Daar moet een belscript voor komen. In no-time was ik de “afdeling particulieren” geworden. Omdat ik degene was die inmiddels alles van de contracten en het restitutiebeleid wist, zat ik al gauw de telefoontjes en mailtjes van klanten te beantwoorden. Dat was niet helemaal de bedoeling, maar wel leerzaam.’

Kreeg je tussendoor ook tweedaagse trainingen van de TBI acdmy? 

‘Ja, dit keer niet in een hotel maar op een prachtige boerderij. Het onderwerp was presenteren en communiceren. We begonnen de eerste dag met het geven van een eenvoudige presentatie waarna we allerlei tips kregen. De tweede dag gingen we oefenen en aan het eind gaven we dezelfde presentatie weer, maar nu beter. Ons publiek bestond uit onze mentoren met wie we een videoverbinding hadden. Daarbij merkte ik hoeveel ik al had geleerd van de vrijdagen met het verbeterteam van Comfort Partners. De tweede training ging over commercie: hoe vermarkt je iets? Bianca Seekles, Directievoorzitter van ERA Contour, vertelde heel boeiend hoe zij hun merkwaarden naar buiten toe communiceren.’

En dan is er ook nog de Business Challenge voor tweedejaars trainees?

‘Klopt, daar zijn we onlangs mee gestart. Dat gebeurde in het Maaklab van TBI in Amersfoort dat is opgezet als creatieve broedplaats, compleet met 3D-brillen, een 3D-printer en nog veel meer. De Voorzitter van de Raad van Bestuur van TBI, Bart van Breukelen, legde daar de volgende vraag voor ons neer: hoe worden we een lerend bedrijf met voorspelbare winstmarges? Die vraag heeft te maken met hoe je omgaat met de klantvraag. Het is een bekend fenomeen dat een klant een Mazda vraagt en een Ferrari krijgt. Hoe zorg je nu dat de klant precies krijgt wat hij in zijn contract vraagt? Techneuten pakken het contract er vaak pas bij als er problemen zijn, maar er zou strakker op het contract moeten worden gewerkt om te voorkomen dat je marges verdampen. Dan kom je op vragen als: wie zijn de sleutelfiguren die dit proces kunnen bewaken en hoe pakken we dat aan? Daar gaan we als groep van vijf trainees het komende halfjaar mee aan de slag.’

Weet je al wat je volgende werkplek wordt?

‘Ja! Ik ga terug naar De Groene Boog, naar Mobilis. Ik wil toch ook nog ervaren hoe het is om bij een hoofdaannemer te werken op een groot infraproject. En dan ga ik terug naar de tunnel waar ik me eerder met de heipalen bezighield, maar dan nu gericht op wat er bovenop de palen gebouwd wordt. Als werkvoorbereider.’